ビジネス成長を飛躍させるための5つの意識改革

グローバル経営層スタディ第32版

ビジネス成長を
飛躍させるための
5つの意識改革エージェント型AIで生産性向上からパフォーマンス向上へレポートをダウンロードする

CEOはテクノロジーによる変革のビジョンを諦めていません。むしろ、成長機会を見極め、生産性を低下させずに成長を加速できる戦略へと強化し始めています。しかし、それにはどのような投資が必要になるでしょうか。

CEOによる2025年の展望

CEOの最優先事項

予測可能性こそ、新たな価値基準

AIがルールを塗り替えつつある今、市場の変化、顧客の行動、そしてビジス成果を正確に予測できるCEOこそが主導権を握ることになるでしょう

CEOによる2025年の展望

CEOの最大の課題

企業を取り巻く環境の変化を受け、CEOはあらゆる事項の再考を迫られている

CEOは変化による混乱を乗り切りつつ、成長を促進しようと挑戦しています。中でも、サプライチェーンのパフォーマンスや人材の採用・定着などのオペレーション領域の課題は、緊急性を増しています

CEOによる2025年の展望

先進的なCEOの特徴

変化の荒波の中で成長を実現する

高業績を誇るトップCEOは、ビジネス成果の面でより優れた結果を出しています。
今年、リーダー・グループに選出されたCEOが率いる企業は、2021年以降、年間の収益成長率と営業利益率で競合他社を凌駕していました

トップCEO

その他のCEO

CEOによる2025年の展望

先進的なCEOの特徴

AIがもたらす優位性

多くのCEOは、幅広いビジネス成果をもたらすAI投資の機会を模索しています。
その中でも、本調査における上位パフォーマンス層のCEOは一歩先を見据えており、今後2年間でAIがビジネス目標に対して、より変革的なインパクトをもたらすことを期待しています

トップCEO

その他のCEO

意識改革１

勇気を中核に
進む

激変の時代に
「守りに入る」ことの意味とは？

逆説的ですが、本調査対象となったCEOの多くにとって、最も安全な策とは大胆な行動を取ることでした

のCEOは、出後れるリスクを避けるために、テクノロジーがもたらす価値が完全に見極められていなくても投資を決断すると回答しました

のCEOは、長期的な成長とイノベーションの推進につながるデジタル機会を活用するには、予算の柔軟性を高める必要があると述べています

AIの力と可能性が、たとえその全容が見えていないとしても、組織をかつてないスピードでの変革へと突き動かしています

レポートをダウンロードする

特にAIエージェントは、行動を起こす前に変化がもたらす影響を予測する機能を備えています。こうした自律的で適応性に優れ、自動で継続的な学習を行うテクノロジーは、すでにビジネスのあり方を劇的に変えつつあります。
CEOの61%は、自社でAIエージェントを積極的に採用しており、その全社導入も準備中であると述べています。

スピード重視、でも中核は壊さない

CEOは、スピードと安定性の適切なバランスがとれたテクノロジー投資の実現を目指しています

64%のCEOは、出後れるリスクを避けるために、テクノロジーがもたらす価値が完全に見極められていなくても投資を決断すると回答した

しかし、テクノロジー導入に関して、「遅くても正しい」より「誤りがあるが速い」方が望ましいとするCEOは、わずか37%である

64%のCEOは、出後れるリスクを避けるために、テクノロジーがもたらす価値が完全に見極められていなくても投資を決断すると回答した

しかし、テクノロジー導入に関して、「遅くても正しい」より「誤りがあるが速い」方が望ましいとするCEOは、わずか37%である

今まさに、特に勇気のあるCEOは、組織の中核の構築・強化に取り組んでいます

組織の中核は、チームが変革を推進する際に、共通の目標に向けて連携し続けるための基盤となるものです。同時にそれは、柔軟性の源でもあり、これがあればこそ大企業はバランスを崩さずに迅速に方向転換することができます。
今回の調査に協力してくれたCEOは一様に、この安定した中核の実現にはリーダーシップが不可欠であると述べています。実際、CEOの69%が、自社の成功を左右するのは、戦略を深く理解し、重要な意思決定を行う権限を持つ幅広いリーダー層を維持できるか否かであると回答しています。

「企業文化を築くためには、姿勢を明確に示すことが重要だ。リスクを恐れず一歩踏み出せるよう、従業員の背中を押そう。そして、誰よりも柔軟かつ俊敏であることが、企業としての戦略的優先事項であると発信する必要がある」

Tom Hogan氏

Cellebrite社、CEO

スピードは依然として重要ですが、ブランドへの信頼の維持も欠かせません。
将来を見据えた質問への回答の中で、CEOの65%は、顧客からの信頼の確立と維持は、特定の製品やサービスより自社の成功に大きな影響を及ぼすと述べています。また、業界を問わず、顧客ロイヤルティーはROIを向上させる主要な差別化要因です。

では、CEOはどうすれば「負け」よりも「勝ち」に結びつくリスクを取ることができるのでしょうか？

イノベーションを生むための小さな失敗を受け入れつつ、顧客関係を損なわずに、長期的にステークホルダーの価値を高めていくにはどうすればいいでしょうか？

AIを含むダイナミックなテクノロジーも、中核の強度を支える重要な要素です。全てのメンバーが同じリアルタイム情報にアクセスでき、ある変化が他の領域にどう影響するかをシミュレーションできる環境が整っていれば、勇気を持って適切なリスクを取りやすくなるでしょう。CEOも自信を持って大胆な決断を下し、混乱による急激な揺り戻しを避けながら成長の勢いを維持することが可能です。

「厳格な管理プロセス、固定されたコスト・スコープ・スケジュールをもとにテクノロジー変革を目指す従来型アプローチは、銀行のテクノロジー・プロジェクトを通じて、効果的でないことが実証された。見込まれる成果やスケジュールの全体像が見えなくとも、有能な社員を信頼し、裁量を与えることが求められている」

Engine by Starling社、CEO

Sam Everington氏

勇気は、確実性ではなく自信から生まれます。
たとえチームが未知の領域を進むような状況下でも、適切な情報、人材、リソースを持っているという自信があれば、組織の成長戦略を実行できるでしょう。
ここで従来型の硬直的な予算編成プロセスについて考えてみます。
CEO回答者の59%は、予期せぬ変化が発生すると、自社の既存業務用の資金とイノベーション用の投資との間でバランスを取るのが難しくなると嘆いています。さらに、CEOの67%は、長期的な成長とイノベーションの推進につながるデジタル機会を活用するには、予算の柔軟性を高める必要があると述べています。

「AIは日々進化しており、この波に乗って前に進むべきだ」

日本マイクロソフト

津坂美樹氏

突き詰めれば、これは信頼の問題です

資本配分を恐れない姿勢を持ち込むということは、混乱に対して戦略的かつ迅速に対応できる柔軟性を組織に備えるということです。それは、小さな変化の積み重ねと大規模な変革を両立させる力を持つということでもあります

実行すべきこと

明確な目標を念頭に置きながら、システム、プロセス、アーキテクチャーの相互接続を設計することで、CEOは変革を妨げる官僚的な障壁（レッドテープ）をなくすことができます。そして、コスト効率を犠牲にすることなくチームを強化し、大胆なビジネス戦略を追求できるようになります

「これで十分だ」という考えを排除する

イノベーションが循環する組織をつくる

完璧主義に陥らない

実行すべきこと

「これで十分だ」という考えを排除する

大胆なビジョンを掲げ、より大局的視点から考えるよう、チームを鼓舞しよう

複雑さを打開するために、誰もが理解できるような明確なゴールを設定する。そして、それを達成するためにサイロを解消する

大きな変革を小さなステップに分割し、大規模な変化を現実のものにする

イノベーションが循環する組織をつくる

現在のビジネス・ニーズと、それを満たすために将来必要となる人材やテクノロジーなどのリソースをつなげる

目的を定めた投資によって、変革の種をまく。長期的な成長が最も期待できるイノベーションに資金を充てる

ニーズの変化に合わせてリアルタイムで調整し、柔軟に予算を再配分しよう

完璧主義に陥らない

予算配分のプロセスや技術インフラを、現在のビジネス環境に最適化し過ぎてはならない

自らビジネスを窮地に追い込まないよう、効率性より適応性を優先しよう

ある領域での変化が他の領域にどう影響するかが見えるようなツールを提供する

各種変化について、自社の評判、顧客関係、従業員エンゲージメントにどのような「ドミノ効果」を及ぼすかを追跡することで、モデルを改善し、将来の意思決定につなげ、不測の事態を回避しよう

実行すべきこと

「これで十分だ」という考えを排除する

大胆なビジョンを掲げ、より大局的視点から考えるよう、チームを鼓舞しよう

複雑さを打開するために、誰もが理解できるような明確なゴールを設定する。そして、それを達成するためにサイロを解消する

大きな変革を小さなステップに分割し、大規模な変化を現実のものにする

イノベーションが循環する組織をつくる

現在のビジネス・ニーズと、それを満たすために将来必要となる人材やテクノロジーなどのリソースをつなげる

目的を定めた投資によって、変革の種をまく。長期的な成長が最も期待できるイノベーションに資金を充てる

ニーズの変化に合わせてリアルタイムで調整し、柔軟に予算を再配分しよう

完璧主義に陥らない

予算配分のプロセスや技術インフラを、現在のビジネス環境に最適化し過ぎてはならない

意識改革２

AIがもたらす創造的破壊を
チャンスに

CEOはいま、厳しい冬を迎えているのでしょうか？

そうかもしれません。
しかし、冬はすべてを枯らし、停滞させるように見えて、その裏側では新たな芽吹きの準備が静かに進んでいます

この季節の移ろいは、AIの変革にも通じる

AIの浸透は、古くなった慣習や仕組みを静かに終わらせ、新たな成長の余地を広げています

小売業者も同様です。

もはや単に製品を売るだけではありません。AIを活用した没入型でパーソナライズされた顧客体験の提供こそが、組織全体のミッションとなりつつあります

製造業は、もはや「モノを作る」だけの存在ではありません

AIを活用した予測保全ソリューションを開発し、製品のパフォーマンスと顧客成果の最適化を目指す、ソフトウェア企業への変革が進んでいます

CEOは今や、あらゆることを再考しています

その範囲は、提供する製品やサービスの内容から事業運営の方法に至るまで、すべてにわたります

昨今の創造的破壊により、市場全体が生まれ変わろうとしています

レポートをダウンロードする

ビジネスは続く、ただしルールは一新された

CEOは、 AIが競争環境そのものを再定義しつつあると語っている

68%のCEOは、AIによって自社の中核と見なされるビジネスのあり方が変わりつつあると回答しました

また、61%は、最も先進的な生成AIを有する企業は競争優位にあると回答しています

68%のCEOは、AIによって自社の中核と見なされるビジネスのあり方が変わりつつあると回答しました

また、61%は、最も先進的な生成AIを有する企業は競争優位にあると回答しています

AIによってあらゆるものが変わりつつある今、これまでのやり方を改善するだけでは、成功は得られません

これは長期の成長戦略に対して重大な示唆を含んでいます。企業のビジネスモデルが流動的になっている現状では、5年先の計画を立てることさえ現実的ではありません。それでもCEOは、次なる大きな混乱を見据えた対応を取るよう迫られています―そしてその「次」は、数カ月先には訪れるのです。

「テクノロジーの世界では、成長するか滅びるかの二者択一だ。そして今の変化の激しい時代において、ビジネスを成長させるためには、イノベーションを起こすしかない」

Cellebrite社、CEO

Tom Hogan氏

経済、競争、消費者を巡る環境が不安定な中で、大企業のCEOであっても、スタートアップ企業の経営者のような思考が求められています。つまり、常に次に目指す最善の事業形態を構想し続けなければなりません。なぜなら、過去の成功体験は、これからの成長につながらないからです。AIによってあらゆるものが変わりつつある今、これまでのやり方を改善するだけでは成功は得られないでしょう。勝者となるのは、自身のビジョンを具現する手段として、創造的破壊を受け入れるリーダーです。

AIは万能薬ではないが、この変革の中心的な役割を果たすでしょう。
61%のCEOは、最も先進的な生成AIを有する企業は競争優位にあると回答しました。たとえば、AIエージェントは、企業全体の情報を分析し、社内業務の「残すべきもの」と「やめるべきもの」についての提案を行うことが可能です。これにより、CEOは創造的かつデータ主導型の健全な「破壊」を推進することができます。

リソースを無駄にせず、予算を破綻させずにこの機会を最大限に活かすには、それぞれの目標に応じて適切なAIモデルを使い分けることが極めて重要です。

「AI改革とは、一つのプロダクトにとどまらず、業務プロセスそのものを変え、顧客に新たな価値を提供することである。これまでのようなナローキャストではなく、企業全体をどう変革していくかが問われている」

日本マイクロソフト
代表取締役社長

津坂美樹氏

激しい競争によりAIモデルのコストが急速に低下しています。そうした状況下で、CEOは可能な限り特定の企業データで構成された小型モデルを採用することで、コスト効率よく優位性を確保することができます。これらのモデルは、エネルギーと計算リソースを節約しつつ、より高品質なアウトプットを出力することも可能です。CEOがその情報をもとに業務を変革すれば、リスクを取る際にもより賢く的を絞った選択が可能になります。このようにAIを計画的に活用することで、健全な持続可能な成長を後押しし、ステークホルダーの価値を創出可能です。

AIエージェントで、基幹ビジネス・プロセスの変革を支援

ケース・スタディー

リソースを無駄にせず、予算を破綻させずにこの機会を最大限に活かすには、それぞれの目標に応じて適切なAIモデルを使い分けることが極めて重要です

集団から抜きんでるには、大きな変革が求められます

変革の範囲は、ビジネスモデルや業務モデル、イノベーションに向けた組織のマインドセット、そして成功の評価方法におよびます

実行すべきこと

CEOには繊細なバランス感覚が求められます。現在も機能しているものは最適化する一方で、役割を終えたものは思い切って手放す。そうすることによって、新しいものを取り入れる余地を作らなければなりません。

起業家精神で未来を切り拓く

特定モデルに依存しない

AIを中心に据えた意思決定の仕組みを設計する

実行すべきこと

起業家精神で未来を切り拓く

過去の成功体験に固執しない

現在は非現実的に思えても、3年後にありたいビジネス像から逆算して考える

変革を、製品開発のように進める。新たな戦略を素早く取り入れ、成果を測定し、学びを活かして改善を重ねていける環境を整える。そうすることで、現実とズレた長期計画に縛られることを避ける

特定モデルに依存しない

AI開発ではモデルにとらわれないアプローチを推進しよう

大規模で複雑なモデルを標準とするのではなく、複数のモデルを試し、パフォーマンスを比較した上で、タスクごとに最も有効かつ効率的なモデルを選ぶように促す

オープンソースのAI技術を取り入れることで、相互運用性を促進し、ビジネス・ニーズに合わせたモデル構築を可能とする自由度を保とう

AIを中心に据えた意思決定の仕組みを設計する

AIアシスタントやエージェントをどう運用すべきか、誰が検証の責任を負うか、明確に定める

AIの有効性を評価するための指標やモニタリング体制を確立し、説明責任の文化を醸成しよう

AIによる意思決定の自動化が適切な領域と、AIが補助的な役割を果たす領域を見極めよう。特に重要な決断においては、人があらゆる選択肢をより深く理解できるよう、AIがサポート役を果たすことが求められる

実行すべきこと

起業家精神で未来を切り拓く

過去の成功体験に固執しない

現在は非現実的に思えても、3年後にありたいビジネス像から逆算して考える

特定モデルに依存しない

AI開発ではモデルにとらわれないアプローチを推進しよう

オープンソースのAI技術を取り入れることで、相互運用性を促進し、ビジネス・ニーズに合わせたモデル構築を可能とする自由度を保とう

AIを中心に据えた意思決定の仕組みを設計する

AIアシスタントやエージェントをどう運用すべきか、誰が検証の責任を負うか、明確に定める

AIの有効性を評価するための指標やモニタリング体制を確立し、説明責任の文化を醸成しよう

意識改革３

データが躍動する組織を育てる

多くの組織は、今日の変革を実現するための基盤を持ち合わせていません

ましてや、将来のテクノロジーを活かすための備えには程遠い状況です

この問題にできるだけ迅速かつコスト効率よく対処するには、どうすればいいでしょうか？

まず着手すべきはデータです

CEOが自社のデータ環境を適切に整備できれば、変化を加速させ、その影響とステークホルダーの価値を拡大できます。

のCEOは、部門横断的な連携を可能にしてイノベーションを推進するには、統合された企業データ・アーキテクチャーが不可欠だと回答しました

レポートをダウンロードする

しかし、企業活動全体を支える“森林の根系”のようなデータを、効果的に統合できている組織は多くありません。すべてのデータを一元化する必要はなく、データは、どこにあってもいいのです。データが適切に特定、構造化、管理され、ガバナンスされていれば、成長を飛躍的に加速できます。

AIにとって、データは生命線

分断されたデータでは、AI主導のビジネス変革は限界を迎えます

72%のCEOは、自社固有データが生成AIの価値を引き出す鍵となると回答しました

一方、50%のCEOは、近年の急速な投資の影響により、自社のテクノロジーが分散された状態にあると回答しています

72%のCEOは、自社固有データが生成AIの価値を引き出す鍵となると回答しました

一方、50%のCEOは、近年の急速な投資の影響により、自社のテクノロジーが分散された状態にあると回答しています

AIエージェントを活用して成功を目指すなら、まず立ち止まって、組織のテクノロジー基盤の現状を把握する姿勢は欠かせません

具体的にどのような取り組みが必要でしょうか？
具体例を幾つか挙げてみましょう。販売データをもとにAIエージェントをトレーニングし、地域ごとの消費者需要に基づいて在庫や店舗レイアウトをカスタマイズします。

「組織はスリムで効率的かつ柔軟であるべきだ。その基盤として、強固なデータによる支えが不可欠だ」

中国の工業メーカー、会長（匿名）

その他にも、従業員の出張経費データの履歴をもとに、各従業員の出張のニーズや好みに応じてAIエージェントが出張予約や変更を行い、コスト削減につながる経路や宿泊先を提案する、という活用も可能です。
さらに、IT担当者がAIエージェントをトレーニングしてクラウド上のワークロードの監視・管理を任せ、エネルギーとコストの効率を最適化することもできます。

AIエージェントを活用して成功を目指すなら、まず立ち止まって、組織のテクノロジー基盤の現状を把握する姿勢は欠かせません

AIエージェントを活用して成功を目指すなら、まず立ち止まって、組織のテクノロジー基盤の現状を把握する姿勢は欠かせません。成長に向けて自社のテクノロジーが十分に実力を発揮できる領域や、自社の成功に必要なデータが不足している領域を見極める必要があります。

Quinbrook Infrastructure Partners社、
共同創業者兼マネージング・パートナー

David Scaysbrook氏

全米オープンのデジタル体験を加速

ケース・スタディー

現在のスタート地点がどこであれ、CEOはAIの大々的な導入を目標として堅固な技術基盤を構築する必要がある

成長に向けて自社のテクノロジーが十分に実力を発揮できる領域や…

自社の成功に必要なデータが不足している領域を見極める必要があります

実行すべきこと

過去のテクノロジー投資に縛られるのでなく、CEOは戦略的なリスクを効果的に取れる柔軟性を確保しつつ、技術的負債をさらに積み上げることのない構造を構築していく必要があります。

基礎を固める

人とデータの流れをつなぐ

AIエージェントを育て、その学び手となる

実行すべきこと

基礎を固める

静的なダッシュボードやレポートから、 AIを活用したより対話的で予測的なインサイト（洞察）に対応できるよう、準備しよう

組織全体に点在するさまざまなデータソースを洗い出し、現状を評価した上で、理想との乖離や弱点を明らかにする

基礎がまだ十分に整っていない場合は、組織全体のデータを一元的に把握できる仕組みづくりから始めよう。その際、従来のコントロール・タワー型のアプローチではなく、セルフサービス型のデータ機能やデータ仮想化、記録システム間の統合を通じて、より開かれた仕組みを目指す

人とデータの流れをつなぐ

定型タスクの自動化、人による意思決定の支援、高価値業務など、日々のオペレーションにAIエージェントおよびアシスタントを組み込めるよう、データ・ファブリックを構築しよう

データの精度や完全性、一貫性を担保するデータ品質管理の枠組みを設ける。クラウドネイティブなデータ・プラットフォームを用いて、部門をまたぐリアルタイムの連携を可能とし、データの所在に関係なくアクセスできるようにしよう

機密性を保ちつつ、権限を持つ人材のみがデータにアクセスできるよう、データ・アクセスとセキュリティーに関する枠組みを確立する

AIエージェントを育て、その学び手となる

エンドツーエンドのワークフローを自動化できるよう、 AIアシスタントとエージェントに必要なデータや情報を供給するためのトレーニングの枠組みを開発しよう

倫理的配慮、セキュリティーとプライバシーに関するポリシー、理想とする顧客体験など、自社特有の前提条件をAIアシスタントおよびエージェントが理解できるようにする

データの品質やアクセスのしやすさ、業務プロセスの改善に向け、AIアシスタントやエージェントからフィードバックと提案を受け取れるような仕組みを整備しよう

実行すべきこと

基礎を固める

静的なダッシュボードやレポートから、 AIを活用したより対話的で予測的なインサイト（洞察）に対応できるよう、準備しよう

組織全体に点在するさまざまなデータソースを洗い出し、現状を評価した上で、理想との乖離や弱点を明らかにする

人とデータの流れをつなぐ

機密性を保ちつつ、権限を持つ人材のみがデータにアクセスできるよう、データ・アクセスとセキュリティーに関する枠組みを確立する

AIエージェントを育て、その学び手となる

意識改革４

不安に流されず、
成果を追う

時に画期的な概念実証は大きな注目を集め、周囲に「取り残される恐怖（FOMO）」をもたらします

しかし、それは必ずしもビジネス成果に結びつくとは限りません

CEOは、過去3年間で…

のAI施策のみが、期待通りのROIを達成したと回答しています.

のAI施策のみが、全社展開に成功しています

のCEOは、自社にはイノベーションのROIを効果的に測定するための明確な指標があるとしています

優れたCEOは、世間の流行に惑わされず、ROIに焦点を当てたイノベーションを重視しています

レポートをダウンロードする

データ主導型の取り組みで、各社のAI投資による成果が着実に出始めています。
2025年には、CAIO（最高AI責任者）がAIによる平均ROIを14%と報告しており、実際、多くのAIプログラムがテスト段階から大規模実装段階へと移行しつつああります。

AIによるROIの再定義

コスト削減は実現できることの1つに過ぎません。

65%のCEOは、ROIをもとにAIユースケースの優先順位を決めていると回答しました

しかし、生成AI投資が単なるコスト削減以上の価値をもたらしていると答えたCEOは52%にとどまります

65%のCEOは、ROIをもとにAIユースケースの優先順位を決めていると回答しました

しかし、生成AI投資が単なるコスト削減以上の価値をもたらしていると答えたCEOは52%にとどまります

チームが市場の変化に柔軟に対応するためのイノベーションへの投資が鍵となります

これまで各社は、例えばITや顧客サービスなど、従来型AIがすでに大きな成果を上げている分野を改善することに焦点を当ててきました。では、こうした簡単に達成できる成果を取りつくした後、CEOは次にどの領域に注力すべきでしょうか？

今回の調査によると、CEOの今後3年間の最優先事項は「予測精度の向上」です。つまり、ビジネス成果をより正確に予測し、その情報を基に確実な戦略計画を策定することが重視されています（昨年4位だった項目が、今年はトップに躍り出ました）。つまり、チームが市場の変化に柔軟に対応するためのイノベーションへの投資が鍵となります。

「環境の変化に対応しながらもイノベーション枠を設け、AIなどROIがすぐには現れないイノベーションへの投資に財源を確保している。」

第一生命保険株式会社
代表取締役社長

隅野俊亮氏

ROIの測定には予想より長い時間がかかる可能性があり、その定義にはさらに広範な評価指標が必要かもしれません。顧客満足度や顧客維持率の向上から、セキュリティー侵害の低減、コンプライアンス違反の削減、そしてクロスセルやアップセルの新たな機会の創出に至るまで、AIはビジネス成果に影響を与える多くの領域で実質的な効果をもたらす可能性があります。
例えば、AI主導の自動化で2026年までに顧客体験を改善できると期待する経営層は51%に上り、これは24年のわずか16%から大幅に増加しています。

AIを活用すれば価値を実現できる、と楽観的に考えているCEOは少なくありません。
CEOの85%は、AIの効率化とコスト削減に投資することで2027年までにプラスのROIを実現できると期待しています。また、CEOの77%は、AIの拡大と成長を推進するプロジェクトについても、良好なROIが見込めると回答しています。

「現在、私たちが直面する課題は、関税引き上げによるコスト増で電力料金が上がる中、顧客の悩みを理解することだ。新規プロジェクトでこれまでと同水準のROIを達成するのは難しい。価格高騰に対する顧客の反応が懸念されるからだ」

Quinbrook Infrastructure Partners社、
共同創業者兼マネージング・パートナー

David Scaysbrook氏

しかし、部門間連携の欠如や、リスクと変化による混乱への忌避意識といった、幾つかの注意すべき課題も存在します。これらの課題は、本質的な成長より漸進的な改善を優先するマインドセットを生み出してしまう恐れがあります。実際、自社では生成AIが単なるコスト削減以上の価値を実現していると答えたCEOは、52%に過ぎません。

Arizona Department of Child Safety（アリゾナ州DCS）、生成AIでプロセスを簡素化

ケース・スタディー

AIを活用すれば価値を実現できる、と楽観的に考えているCEOは少なくありません

既存のビジネスモデル、業務モデル、ガバナンス・モデルへの依存を続けるCEOは、過去に固執していると言えるでしょう

今のような破壊的変化が激しい環境下では、そうした姿勢こそが最大のリスクとなります

実行すべきこと

生産性にばかり注目するCEOは本質を見誤っています。
このテクノロジーの進展に沿った投資を行えば、企業は多くの成果を上げて競合他社を引き離すことができます。そのためには、目新しい技術に飛びつきたくなる衝動を抑え、成長を最も促進するシステムを継続的に改善できるように注力することが不可欠です。

大胆な構想と実現性を両立させる

イノベーションの未来に目を向ける

損の上塗りをしない

実行すべきこと

大胆な構想と実現性を両立させる

見込まれるROIに基づいて、施策の優先順位をつける

AIエージェントを含むイノベーション・チームの成果をビジネス成果と結びつけよう

データ活用による価値創出や、イノベーションの収益性、インサイト獲得までの時間など、イノベーションのROIを測定するために用いるKPIの種類を増やそう

イノベーションの未来に目を向ける

量より質を重視する。実験的な取り組みだとしても、各イノベーション施策にKPIを定めよう

売上拡大やコスト削減への貢献が最も期待できる領域をできるだけ早く見極め、そこにリソースを充てる

生産性の罠に陥らないようにする。段階的な成長の先にある、抜本的な変革を追求しよう

損の上塗りをしない

早い段階で失敗を経験し、速やかに学ぶ

正式なプロジェクト管理プロセスを用いて、有効な施策とそうでない施策を把握する。そうすることで、チーム間で学び合える環境を育もう

あらかじめ定めたKPIに基づいて、各イノベーション施策の継続、見直し、中止を判断する

実行すべきこと

大胆な構想と実現性を両立させる

見込まれるROIに基づいて、施策の優先順位をつける

AIエージェントを含むイノベーション・チームの成果をビジネス成果と結びつけよう

イノベーションの未来に目を向ける

量より質を重視する。実験的な取り組みだとしても、各イノベーション施策にKPIを定めよう

売上拡大やコスト削減への貢献が最も期待できる領域をできるだけ早く見極め、そこにリソースを充てる

生産性の罠に陥らないようにする。段階的な成長の先にある、抜本的な変革を追求しよう

損の上塗りをしない

早い段階で失敗を経験し、速やかに学ぶ

正式なプロジェクト管理プロセスを用いて、有効な施策とそうでない施策を把握する。そうすることで、チーム間で学び合える環境を育もう

あらかじめ定めたKPIに基づいて、各イノベーション施策の継続、見直し、中止を判断する

意識改革５

採れない人材は
連携で補う

人材を確保し続けるために、リーダーは創意工夫を求められています

生成AIやAIアシスタント、AIエージェントは、組織が人材を確保するスピードを上回る勢いで、新たな仕事を次々と生み出しています

のCEOは、1年前には存在すらしなかったAI関連業務のために人材を採用していると回答しています

レポートをダウンロードする

絶え間なく変わる人材ニーズに挑む

CEOは、目まぐるしく変わる人材ギャップに機敏に応える必要があります

67%のCEOは、適切な専門家を適切なポストに配置し、適切なインセンティブを与えることが差別化につながると回答しています

一方、社員の31%は、今後3年以内に再トレーニングやリスキリングが必要になります

67%のCEOは、適切な専門家を適切なポストに配置し、適切なインセンティブを与えることが差別化につながると回答しています

一方、社員の31%は、今後3年以内に再トレーニングやリスキリングが必要になります

幸いなことに、彼らが求める希少かつ高度なスキルや能力の多くは、すでに自社のエコシステム内に存在しています

多くのCEOは、「育成」「採用」「自動化」「外部調達」といった複数のアプローチを取り入れています。
彼らは、社内人材のリスキリング（育成）、必要な人材の雇用（採用）、そしてAIアシスタントやAIエージェントのワークフローへの積極的な組み込み（自動化）という手法を取り入れています。CEOの65%は、スキル・ギャップの解消に自動化を活用していくと述べています。

「時代の要請が変化する中で、私たちは人員の構造改革も進めねばならない……不確実性に立ち向かうためには、信頼できる仲間の輪を築く必要がある。荒波の中で、1隻の小船は簡単に沈没するが、艦隊を組めば遠くまで航海できるのだ」

JA Solar社、CEO

Aiqing Yang氏

しかし、今回のデータによると、CEOは確保不能なスキルやリソースをパートナーから外部調達することも検討しています。幸いなことに、彼らが求める希少かつ高度なスキルや能力の多くは、すでに自社のエコシステム内に存在しています。例えば、会計事務所はこれまで、AIの専門家を自前で抱える必要はありませんでした。しかし、こうした会計事務所のCEOが自社のビジネスモデルを見直し、AIエージェントの会計業務のワークフローへ統合されていく中で、社内チームに足りない最先端テクノロジーの専門性を外部パートナーとの連携で補うケースが増えつつあります。

CEOは、自社にとって最も価値あるテクノロジー領域のパートナーシップの範囲を拡大することの重要性をますます認識しています。実際、CEOの57%は、たとえ一部のコントロール権を譲り渡すことになっても、中核以外の業務を外注することは戦略的な優位性をもたらすと述べています。
本調査に参加したCEOは、外注にはリスクが伴うことを認めています。そのリスクに対処しながら将来に備えるため、CEOの66%はより少数の質の高いパートナーシップに的を絞る戦略をとっていると回答しています。

「社内外の人材を活用しながら、AIの力を引き続き最大限に活用していくことは可能だ。ただし、外部に業務を委託する場合には、他の組織で何が行われているかを適切にモニタリングし、評価できるスキルを持つ社内の人間が必要となる」

Mutual of America Financial Group
会長、CEO 兼社長

Stephen J. Rich氏

CEOは、自社にとって最も価値あるテクノロジー領域のパートナーシップの範囲を拡大することの重要性を、より一層認識しはじめています

覚悟すべきトレードオフは明確です

信頼できるパートナーを今まで以上に自社事業の中心に据えない限り、今日の不確実な環境で求められているイノベーションを推進するための新たなアプローチは見つけられません

実行すべきこと

適切なパートナーを選ぶには、自らの本質と向き合う覚悟が必要です。CEOは、現在中核となっている事業の技術面の管理方法や競争優位性を維持するために、どこまでを自社でコントロールすべきかを再考する必要があります。

自社の弱みを知り、強みを重ねて勝負する

中核的なパートナーシップを強固にする

外部人材で、現状を打破する

実行すべきこと

自社の弱みを知り、強みを重ねて勝負する

AIツールを用いて職務分析やスキル評価を実施し、自社において最も深刻なAIスキルのギャップを特定しよう

最も価値ある戦略的取り組みに、最も優秀な技術系人材を充てる。技術系スキルを持つ人材とビジネス系スキルを持つ人材が共に参加するAI委員会を設置する

AI委員会には、 CEO直属の組織として、全社視点で部門横断的に取り組む使命と権限を与える

中核的なパートナーシップを強固にする

各パートナーの役割と責任を明確にし、業務範囲、支払条件、知的財産権など、パートナーシップ取引条件を定める

パートナーに、自社のシステム、業務プロセス、人材へのアクセスを適切に提供しよう

目的や目標について、中核パートナーと足並みが揃うように、計画策定や意思決定、課題解決に共同で取り組もう。提携の意義や目的を定期的に見直し、共通の価値観に立脚した関係を維持する

外部人材で、現状を打破する

成長への志と技術的専門性を持つ人材を迎え入れることで、変化を加速させよう

外部から迎え入れた人材に、自社のビジネス向上に向けて彼らが果たす役割を理解してもらい、「自分ごと化」してもらおう

自社従業員と同じように、外部から迎え入れた人材にもオリエンテーションや研修、支援を提供することで、組織の文化や価値および目的を浸透させよう

実行すべきこと

自社の弱みを知り、強みを重ねて勝負する

AIツールを用いて職務分析やスキル評価を実施し、自社において最も深刻なAIスキルのギャップを特定しよう

AI委員会には、 CEO直属の組織として、全社視点で部門横断的に取り組む使命と権限を与える

中核的なパートナーシップを強固にする

各パートナーの役割と責任を明確にし、業務範囲、支払条件、知的財産権など、パートナーシップ取引条件を定める

パートナーに、自社のシステム、業務プロセス、人材へのアクセスを適切に提供しよう

外部人材で、現状を打破する

成長への志と技術的専門性を持つ人材を迎え入れることで、変化を加速させよう

外部から迎え入れた人材に、自社のビジネス向上に向けて彼らが果たす役割を理解してもらい、「自分ごと化」してもらおう

絶え間ない変化による混乱に直面しながらも自社を強固に保つことは、想像以上に消耗します

AIエージェントは、たとえ変化による混乱があらゆる方向に引きずろうとしても、ビジネス価値の実現に集中し続けることを助けてくれます

結論

雑音に惑わされない

データを活用し、人を中心に据えたエージェント型AIを受け入れるというマインドセットに転換し、意識的なアプローチでリスクを管理します。そうすることで、経営層は、たとえ混乱があらゆる方向に引きずろうとしても、ビジネス価値の実現に集中し続けることができます。
その際、経験豊富なパートナーと共創が、よくある落とし穴を避け、円滑な移行を先導し、パフォーマンス最適化して長期的成長を支えてくれるでしょう。

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調査方法

IBM Institute for Business Value（IBM IBV）は、オックスフォード・エコノミクス（Oxford Economics）社の協力の下、2025年第1四半期にグローバル調査を実施しました

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